| home | zarządzanie procesami i efektywnością pracy
| zarządzanie kadrami i organizacją pracy | inne usługi | aktualności | o nas

AKTUALNOŚCI

2013-10-23

XVIII Kongres Kadry & Expo

W dniu wczorajszym (22 października) zakończyła się (...)

Więcej ->

Oceny Pracownicze

Sprawiedliwy system ocen pracowniczych powinien spełniać, co najmniej dwa warunki: jawność zasad i powszechność. System jest jawny, jeżeli pracownicy wiedzą wcześniej, czego się od nich oczekuje, jakie są kryteria oceny i w jaki sposób zostanie ona przeprowadzona. Jest on powszechny, jeżeli obejmuje wszystkich pracowników w tym samym zakresie.

Kryteria oceny pracowniczej powinny wynikać bezpośrednio z wymagań stawianych na poszczególnych stanowiskach pracy. Na początku należy oderwać się od oceny konkretnego pracownika i skupić na wartości jego stanowiska dla organizacji tak, aby określić właściwe wymagania, a następnie kryteria oceny.

W wyniku wartościowania stanowisk powstały wymagania dla poszczególnych stanowisk pracy. Wymagania są podstawą do formułowania celów i przeprowadzenia ocen pracowniczych. Cele i wymagania można podzielić na trzy grupy opisane w poniższych podpunktach.

 

Kryteria jakości pracy

 

Kryteria te wiążą się bezpośrednio z wynikami pracy jak i sposobem, w jaki zostały osiągnięte. Dotyczą one (w różnym stopniu) wszystkich pracowników niezależnie od zajmowanego stanowiska. Należą do nich:

  • samodzielne planowanie i organizowanie własnej pracy,
  • samodzielne wykonywanie zadań,
  • wykorzystanie wiedzy i doświadczenia do rozwiązywania problemów i wyboru najlepszych rozwiązań,
  • dokładność i odpowiedzialność za wyniki pracy,
  • ukończenie wymaganych szkoleń, certyfikacji, zdanie egzaminów itp.,

 

Oceny, w kolejności od najwyższej do najniższej, przedstawiają się następująco:

  • samodzielność pracownika i dobre wyniki pracy (cel: utrzymanie)
  • ograniczona samodzielność na stanowisku ale dobre wyniki pracy (cel: samodzielność)
  • samodzielność pracownika ale słabe wyniki pracy (cel: poprawa jakości)
  • ograniczona samodzielność i słabe wyniki pracy (cel: poprawa jakości pracy, następnie samodzielność).

Wymagania dla pracowników dotyczące powyższych kryteriów powinny być ustalane dla pierwszej oceny w okresach rocznych, dla drugiej i trzeciej w okresach półrocznych, dla czwartej w okresach kwartalnych.

 

Kryteria jakości obsługi

 

Kryteria te nie wiążą się bezpośrednio z wynikami pracy, ale mają znaczący wpływ na postrzeganie organizacji przez klientów zewnętrznych i wewnętrznych oraz atmosferę pracy. Dotyczą one (podobnie jak kryteria jakości pracy) wszystkich pracowników niezależnie od zajmowanego stanowiska. Należą do nich:

  • uprzejmość,
  • stosowny ubiór,
  • porządek na stanowisku pracy,
  • punktualność, rzetelność,
  • chęć współpracy,
  • zrozumiałe się wypowiadanie (i stosowny język),
  • umiejętne argumentowanie,
  • przekonywanie innych (w tym dyplomacja),
  • asertywność,

 

Oceny, w kolejności od najwyższej do najniższej, przedstawiają się następująco:

  • chęć współpracy i wysokie standardy obsługi, (cel: utrzymanie),
  • chęć współpracy ale niskie standardy obsługi (cel: jakość obsługi)
  • brak chęci współpracy i niskie standardy obsługi (cel: postawa pracownicza).

 

Wymagania dla pracowników dotyczące powyższych kryteriów powinny być ustalane dla pierwszej oceny w okresach rocznych, dla drugiej w okresach półrocznych, dla trzeciej w okresach kwartalnych.

 

Zadania (cele) dla pracowników

 

Kryteria oceny pracowniczej związane są z zadaniami (celami), jakie otrzymują pracownicy. Ich realizacja ma bezpośredni wpływ na powodzenie najważniejszych przedsięwzięć organizacji. Pozwala osiągnąć cele, spełnić misję i jednocześnie zmienia sposób jego funkcjonowania (rozwój).

 

Okresowe stawianie celów i formułowanie zadań dotyczy wybranych pracowników, kadra kierownicza, koordynatorzy, pełnomocnicy, specjaliści. Zadania (cele) powinny być:

  • Konkretne: polityka, raport, procedura, sprzedaż, przychód, koszt, remont, inwestycja, reorganizacja, kontrola itd.
  • Mierzalne: więcej o 150 000 zł, spadek o 20%, sporządzone w ciągi 90 dni, ustawa w życie, zarządzenie w życie, oddanie do użytku, dobra ocena pokontrolna, schemat struktury, zaakceptowany budżet, itp.
  • Ambitne, (ale osiągalne): najważniejsze, w liczbie od 2 do 5, wymagające podejścia twórczego, mające pokrycie w środkach, jakie są do dyspozycji
  • Terminowe: w ciągi 90 dni, do 31 czerwca, raz na kwartał, w tydzień po wydarzeniu x itp.
  • Unikalne: jeden cel, jeden pracownik, określone zasoby, nadane upoważnienia

 

Zadania (cele) powinny być formułowane w okresach rocznych z półrocznymi przeglądami. Zarząd formułuje zadania (cele) dla kierownictwa, dalej dla koordynatorów i specjalistów. Przed przekazaniem zadań należy dokonać przeglądu upoważnień.

 

Wpływ ocen pracowniczych na wynagrodzenia

 

Połączenie wartościowania stanowisk pracy (wymagania) z oceną pracowniczą (spełnienie wymagań) powala stworzyć mechanizm regulowania wynagrodzeń w ramach kategorii zaszeregowania. W wyniku połączenia otrzymujemy cztery podstawowe scenariusze:

 

Scenariusz 1 - pracownik otrzymuje wynagrodzenie poniżej średniego dla danej kategorii zaszeregowania, zrealizował powierzone mu zadania, jest w pełni samodzielny, chętnie współpracuje i świadczy usługi wysokiej jakości. – wysoki wzrost wynagrodzenia zbliżający go do średniego wynagrodzenia w danej kategorii zaszeregowania.

 

Scenariusz 2 - pracownik otrzymuje wynagrodzenie powyżej średniego dla danej kategorii zaszeregowania, zrealizował powierzone mu zadania, jest w pełni samodzielny, chętnie współpracuje i świadczy usługi wysokiej jakości. – wzrost wynagrodzenia powoli zbliżający go do maksymalnego wynagrodzenia w danej kategorii zaszeregowania.

 

Scenariusz 3 - pracownik otrzymuje wynagrodzenie poniżej średniego dla danej kategorii zaszeregowania, nie zrealizował powierzonych mu zadań, nie jest w pełni samodzielny, niechętnie współpracuje i świadczy usługi niskiej jakości. – bez wzrostu wynagrodzenia bądź wzrost rewaloryzacyjny pozwalający utrzymać się na minimalnym poziomie dla danej kategorii zaszeregowania.

 

Scenariusz 4 - pracownik otrzymuje wynagrodzenie powyżej średniego dla danej kategorii zaszeregowania, nie zrealizował powierzonych mu zadań, nie jest w pełni samodzielny, niechętnie współpracuje i świadczy usługi niskiej jakości. – bez wzrostu wynagrodzenia.

 

Przedstawione powyżej scenariusze są skrajne po to, aby wyraźnie pokazać jak powinien funkcjonować mechanizm kształtowania wynagrodzeń. W rzeczywistości, wdrożenie polityki kształtowania wynagrodzeń pracowniczych nie wymaga podejmowania natychmiastowych i radykalnych kroków. O wiele lepsze rezultaty dają mniejsze, ale systematyczne i konsekwentne działania, oparte o ustalone i jawne zasady, z odpowiednim przygotowaniem i zaangażowaniem kadry kierowniczej.

Design: Studio Reklamy Gajzlerowicz